Contexte

En 2019, une organisation canadienne du secteur public chargée de la prestation de services s’est associée à une équipe gouvernementale axée sur l’innovation et a fait appel à Openfield pour s’attaquer à un défi systémique : comment maintenir une prestation agile une fois que les équipes quittent un environnement d’innovation collaboratif fondé sur la confiance pour revenir à une structure du secteur public plus traditionnelle.

L’écart entre ces deux réalités opérationnelles créait un risque. D’un côté, un modèle caractérisé par un fort soutien de la direction, un coaching continu et une collaboration intégrée au sein des équipes. De l’autre, un environnement plus conventionnel façonné par la hiérarchie, les politiques, les processus et des structures d’approbation établies. Sans intervention, les équipes risquaient de perdre leur élan, leur alignement et leur capacité à maintenir dans le temps des modes de travail itératifs.

L’objectif était de concevoir et d’activer une stratégie de changement systémique qui permettrait à l’organisation d’évoluer vers un environnement de prestation moderne, centré sur les services et itératif, tout en créant les conditions nécessaires pour déployer ces pratiques plus largement à l’échelle du gouvernement.

Approche

Openfield a appliqué sa méthodologie de plateforme du changement, intégrant la navigation stratégique, la création de relations, la régénération narrative, le coaching et la conception organisationnelle pour guider la transformation. Le travail s’est déroulé selon une approche en cascade en trois étapes, conçue pour aller d’améliorations agiles localisées vers un changement systémique plus large.

Améliorer le statu quo

La première étape était axée sur le renforcement des conditions fondamentales favorables à l’adoption de l’agilité. Cela comprenait la création d’environnements de travail partagés entre les équipes d’innovation et les équipes d’accueil, l’amélioration du parrainage exécutif et des processus d’intégration, ainsi que l’introduction d’outils narratifs aidant le personnel à relier son travail quotidien à l’histoire plus large du changement.

Ces efforts ont permis de combler l’écart entre l’environnement d’innovation et les structures opérationnelles de l’organisation, augmentant ainsi la probabilité que les nouvelles pratiques puissent être maintenues une fois les équipes revenues aux opérations régulières.

Coalition des volontaires

La deuxième étape a élargi l’effort au-delà des équipes individuelles afin de créer une approche interorganisationnelle plus cohérente de la prestation numérique. Des principes itératifs ont été intégrés aux mandats, aux structures de gouvernance et aux attentes opérationnelles. Un meilleur alignement a été établi entre les divisions afin de réduire les doublons, d’accroître la cohérence et de créer un sentiment d’appropriation partagé plus fort de la transformation.

Les dirigeants exécutifs ont été mobilisés comme parrains actifs et porte-parole du changement, tandis que de nouveaux programmes de renforcement des capacités et des mécanismes d’apprentissage partagé ont permis aux équipes d’échanger des enseignements et de déployer des pratiques efficaces à plus grande échelle. Cette étape a aidé à faire passer le travail d’une activité de transformation isolée à un mouvement coordonné.

L’art du possible

La dernière étape visait à passer de l’amélioration à la transformation au niveau du système. Cela comprenait l’avancement de changements de gouvernance susceptibles d’intégrer la prestation itérative dans les processus de financement, de planification et d’approbation; l’évolution des approches d’investissement pour mieux soutenir les pratiques adaptatives; et le renforcement d’une infrastructure partagée afin de réduire les doublons et de favoriser la collaboration.

Les capacités de leadership ont également été renforcées afin que les cadres supérieurs puissent continuer à promouvoir dans le temps des approches itératives et centrées sur les citoyens. Dans l’ensemble des trois étapes, Openfield a considéré la gouvernance, la gestion du changement, le leadership et la prestation opérationnelle comme des composantes interconnectées d’un système vivant, nécessitant un apprentissage continu, de l’adaptation et un soutien centré sur l’humain.

Résultats

Au fil du temps, le travail a contribué à :

• Combler le fossé culturel entre un environnement d’innovation et les opérations quotidiennes de l’organisation, permettant des pratiques itératives plus durables

• Renforcer la capacité de la direction exécutive à parrainer activement et à soutenir de nouvelles façons de travailler

• Établir les bases d’un écosystème de prestation numérique plus durable au sein de l’organisation

• Mieux aligner les investissements en technologie et en prestation sur des résultats centrés sur les citoyens

• Éclairer une réflexion gouvernementale plus large sur la stratégie numérique, la gouvernance et la transformation des services

• Créer une base continue pour la création de coalitions interorganisationnelles, l’évolution de la gouvernance et le développement des capacités afin de soutenir un changement à long terme